一．目前我們公司部分管理層和員工對績效管理和績效考核工作的重要性，必要性，存在認識問題。部分管理者和員工對績效管理工作的重要性認識不足，對績效考核工作積極性不高，缺少主動性，甚至不少管理者和員工有抵觸情緒。下一步必須大力加強培訓學習，提高管理層與員工對績效管理與績效工作的認識。我作為分公司主要負責人，更應當帶頭更新觀念，把績效管理與績效考核作為一項重要的日常管理工作常抓不懈；一個單位績效管理與績效考核工作的好壞，主要領導起著至關重要的作用，也就是說，這項工作是“一把手”工程！
二．部分管理者錯誤認為：績效考核是人力部門的事情，與其它部門無關，有了差錯，責任在人力部門。各級管理者不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績考核和評估，主要是自己和下屬天天見面，共事，怕面子上過不去，不愿意得罪人。認為自己是主管業(yè)務工作的，事情多很辛苦，績效考核是人力資源部門的事情。其實正確的認識是：人力資源部門只是績效考核的組織協(xié)調部門，各級管理者才是績效考核的主角，各級管理人員既是被考核者，又是其下屬的考核者�？冃Э己说倪^程是一個全員參與的全方位過程。
三．績效管理片面單純的停留在績效考核和運用于薪資發(fā)放上。而并沒有同時用于員工加薪，員工培訓和晉升獎勵等方面，從而挫傷了員工的積極性，這方面的問題在我們公司非常嚴重了，必須引起各級管理者的高度重視并采取有效措施加以解決！
四．將績效管理等同于績效考核，績效考核誤認為是挑員工毛病，扣員工工資�？冃Ч芾硎且豁椣到y(tǒng)工程，績效考核只是其中的一部分，我們公司目前在這方面還處于績效考核階段。下一步公司必須大力加強對管理層的績效管理知識培訓學習，全面提升其績效管理的能力與水平。
五．績效管理急待建立全面有效的評價考核體系。KPI指標應當盡快修訂完善，指標設立力求簡單明了，易操作，員工能認同。如具體指標的設立，量化，細化方面存在諸多問題：1.有些要設的沒設，有些沒抓著重點。2.指標權重分布不合理.3指標量化,細化不到位。4.財務方面的考核指標要科學合理測算下達。5.KPI指標不是一成不變的，要隨時跟進，年度調整，以確保指標的實用性與科學性。
六．目前公司各基層單位普遍存在績效考核過程中當“好好先生”，強制分布搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。考核失去了應有的公平公正性，最終失去了考核的作用和目的！這其中的主要責任在于各級管理者，特別是單位的主要領導下一步要花大力氣搞好本單位的績效考核工作。
七．加強績效溝通與績效面談。這一工作在新公司成立初期搞得比較好，現(xiàn)在基本上沒搞了，連形式上的東西和有些必須的流程都省略了；這樣極不利于員工得到上級的理解與支持，幫助，同時不能把員工在工作中存在的缺點和不足由管理者及時反饋給本人，從而直接影響了員工的個人能力提升；并且對上下級關系的融洽十分有害。
八. 公司目前正在搞績效指標體系的修訂工作，建議總部下一步抓緊對運行了近五年的薪酬體系進行重新評估與修訂，以適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
總之，只有大力加強管理者和員工的培訓學習；盡快修訂與完善公司管理規(guī)章制度與工作流程，提高辦事效率，強化制度的落實，全面提升管理層的管理水平與執(zhí)行力。這樣我們的企業(yè)才能更健康，平穩(wěn)，有序的高速發(fā)展！
