榮譽檔案：彭瑞華，婁底湘運汽車運輸有限責(zé)任公司董事長兼總經(jīng)理，婁底市第三屆人大代表。2004年被評為湖南省交通系統(tǒng)勞動模范，2006年獲得婁底市首屆青年企業(yè)家“鯤鵬獎”，先后獲得婁底市首屆“脊梁人物”、“新中國60年婁底最具影響勞�！薄ⅰ皧涞壮返亟ㄊ惺苣晔蠼�(jīng)濟(jì)人物”等榮譽稱號，今年12月，獲得“湖南省勞動模范”的殊榮。公司也先后獲得“省級模范職工之家”、“省廠務(wù)公開民主管理先進(jìn)單位”、“省十佳學(xué)習(xí)型組織”、全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、“中國道路運輸百強誠信企業(yè)”等稱號。
它著實讓“熟悉的人感到陌生”。短短的幾年時間，從過去臟、亂、舊的車站到現(xiàn)代化的站場建設(shè)，從車輛的低檔陳舊到更新?lián)Q代，從人心渙散到員工的精神飽滿，這一切，都發(fā)生了深刻的變化。是什么使得一個內(nèi)外交困、官司纏身的企業(yè)，迅速擺脫困境，走上新生的呢？從國企到民營，無人上訪、成功改制的婁底湘運對于婁底，對于整個湖南運輸企業(yè)來說，有什么借鑒意義？
為此，記者專赴婁底，通過一系列的調(diào)查采訪，努力真實還原婁底湘運的改革歷程，揭示婁底湘運改革背后的故事。
一
發(fā)展篇：“我們找到了自己的當(dāng)家人”
2001年8月，是彭瑞華人生的一個重要日子：經(jīng)婁底市委組織部公開選拔、反復(fù)考察后，他就任婁底湘運公司的總經(jīng)理。彭瑞華時年37歲，這是他第一次獲得了獨當(dāng)一面的機(jī)會。不過現(xiàn)實卻容不得他“沾沾自喜”：其時，公司累計虧損超過4000萬元，并且正以每月79.9萬元的速度遞虧，職工工資拖欠，公司訟案纏身，內(nèi)外交困，歷年積壓的矛盾隨時面臨總爆發(fā)……在他上任前8個月的時間里，公司老總換了3個，在位時間最短的僅兩個月。
一時間，彭瑞華和婁底湘運都被置于風(fēng)口浪尖。堅毅且沉著，作為總經(jīng)理的彭瑞華不相信企業(yè)會在自己手里倒閉。新官上任，他的第一把火就“燒”出了成效：原23家二級機(jī)構(gòu)撤并為11家，近20個機(jī)關(guān)處室撤并為10個，德才兼?zhèn)涞哪贻p人擔(dān)當(dāng)重任。企業(yè)開始出現(xiàn)活力。
2002年，彭瑞華打響了婁底湘運加快發(fā)展的“三大戰(zhàn)役”。一是讓企業(yè)獲得交通部頒發(fā)的二級資質(zhì)證書；二是重新修訂新的車輛承包經(jīng)營合同；三是借婁漣高等級公路和潭邵高速公路貫通之機(jī)，新購16臺高級豪華客車，對兩條直達(dá)快運線路進(jìn)行運力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，并不斷拓展直達(dá)快運線路，形成以婁底為中心，輻射全市及全省主要城市的直達(dá)快運網(wǎng)絡(luò)。運力更新和新增快運線路后，公司每年至少新增收入200萬元。
短短一年多時間，新班子讓公司的命運發(fā)生了徹底的改變。2002年，婁底汽車運輸總公司共完成各類營業(yè)收入3775萬元，償還各類債務(wù)600萬元，歷年拖欠的225萬元員工工資全部補發(fā)到位……
三大戰(zhàn)役為婁底湘運打下了基礎(chǔ)，“我們找到了自己的當(dāng)家人”。員工們在初步走出困境時，開始有人感激這位領(lǐng)導(dǎo)者。
在婁底湘運采訪的過程中，大家提得最多的便是彭瑞華。與多數(shù)改制企業(yè)員工對“老總”的抵觸情緒不同，在婁底湘運，對于彭瑞華的評價完全“一邊倒”：有人說他是企業(yè)的“救星”，有人認(rèn)他為“當(dāng)家人”，還有人稱他創(chuàng)造了新時期湖南國企改制的典范……
在外人看來，“贊詞”可能有夸大的成分。但事實卻多少證實了這些說法：在婁底湘運的改制過程中，偌大的企業(yè)無一名職工上訪，國有資本完成退出，成功過渡到民營企業(yè)；婁底湘運非但沒有“一賣了之”，還讓所有職工都當(dāng)上了企業(yè)的主人；重新置換身份的職工在新的婁底湘運公司都有“一差半職”。用領(lǐng)導(dǎo)者的話說，人人都得到了安置，100%就業(yè)。
這種情形在整個湖南運輸企業(yè)來說，是絕無僅有的。而對于婁底同時期面臨國企改制的數(shù)十家企業(yè)來說，婁底湘運是屈指可數(shù)的“沒有散伙”的企業(yè)。
在客車司機(jī)周來根的眼里，評價彭瑞華的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，“我們沒下崗，公司發(fā)展了，他是個好人，辦了不少實事”。但是，縱觀彭瑞華執(zhí)掌婁底湘運以來，他和公司發(fā)生的故事就不能這么簡單的概括了。
二
改革篇：公開、公平、公正
2004年3月，在連續(xù)兩年盈利的基礎(chǔ)上，公司認(rèn)為企業(yè)要又好又快發(fā)展必須改革，從此公司開始著手改制。公司近3000名職工，改制涉及方方面面，每個職工面臨的問題也不盡相同。
而在當(dāng)時，國企改制既是一個熱門話題，又是一個敏感的話題。針對國企改制中出現(xiàn)的職工合法權(quán)力被削弱、國有資產(chǎn)流失等種種不良現(xiàn)象，香港一位著名學(xué)者曾斷言：“法律缺位下的任何管理辦法是沒有辦法防止資產(chǎn)被賤賣的。”因此，他認(rèn)為應(yīng)該立刻叫停國企產(chǎn)權(quán)改革，防止全體老百姓的國家資產(chǎn)轉(zhuǎn)到私人口袋里。一時間，人們對國企改制紛紛投以疑慮的目光。2.6億元總資產(chǎn)的評估結(jié)果一出來，員工們信服了：在同行業(yè)當(dāng)中，最小的一個公司，資產(chǎn)評估達(dá)到了這樣的效果，他們對彭瑞華有了充分的信任感。
現(xiàn)任公司董事的謝克明回憶當(dāng)初的情景：“不讓國有資產(chǎn)流失一厘一毫，不讓職工心存任何芥蒂。也正是這樣的公開、公平、公正，我們贏取了職工的信任。”
改制方案經(jīng)過反復(fù)修改，打印張貼，征求意見，先后六易其稿。彭瑞華對記者說：“改制不僅是為了企業(yè)更好更快地發(fā)展，也是為了員工有一個更加美好的未來，這兩個目標(biāo)達(dá)不到，改制就失去了意義。在制定改制方案時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要先公后私，不能首先考慮自己或管理層的利益，否則跟員工談不到一塊兒�！惫緦�5000萬元的股本金分為三類：基本股、身份置換股、崗位股。原婁底汽車運輸總公司退休和在職職工均可入基本股，人均不超過1萬元；原婁底汽車運輸總公司被身份置換的職工可入身份置換股，人均不超過1萬元；崗位股根據(jù)新公司所有在職員工崗位職責(zé)、職能分為7個檔次，分別對應(yīng)的是從普通職工到董事長7個不同崗位。公司董事長彭瑞華持32萬股，僅占總股本的0.6％，公司8位高管共持142萬股，僅占公司總股本的3％。顯而易見，改制后的婁底湘運公司，員工持大股。
2007年1月8日，改制方案在職工代表大會上以95％的高票獲得通過。緊接著，公司籌備領(lǐng)導(dǎo)小組再一次作出了一個充分尊重民意的大膽選擇——從2000多名股民中海選產(chǎn)生股東會、董事會、監(jiān)事會、董事長，最終彭瑞華高票當(dāng)選公司第一屆董事長。
2007年9月28日，民營股份制企業(yè)——婁底湘運汽車運輸有限責(zé)任公司正式揭牌成立。
改制，讓婁底湘運公司擺脫了在市場經(jīng)濟(jì)的波峰浪谷中苦苦掙扎的窘境，企業(yè)通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走上了健康發(fā)展的道路。而在整個改制過程中，由于做到了以人為本，充分尊重民意，居然沒有發(fā)生一起上訪、告狀等現(xiàn)象。企業(yè)改革改制取得圓滿成功，使婁底湘運這家基礎(chǔ)薄弱、司情復(fù)雜、遺留問題多的公司實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度的平穩(wěn)變革，使國有資產(chǎn)從2.6億元增值到3.2億元，使近2000名職工全部得以妥善安置，為婁底的和諧穩(wěn)定和改革發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)，被市委、市政府稱贊為“婁底市國有企業(yè)改制成功的典范”。
決策公開是民主管理的前提。公司董事會、經(jīng)理會、黨委會、工會，堅持把決策公開、民主管理擺到重要議事日程。在公開內(nèi)容上突出重點，關(guān)注熱點。堅持每年召開兩次股東、職工、會員代表大會，審議通過企業(yè)重大決策、重要管理制度和涉及員工切身利益的事項。在購置客運車輛以及內(nèi)部承包車輛發(fā)包、門面招租、汽車南站議標(biāo)等重大事項上，公司全部選擇了公開透明的決策方式。公司負(fù)責(zé)人每年還要在股東、職工代表大會上報告生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)收支情況，每月必須公開績效工資發(fā)放情況等。
彭瑞華還說起這樣一件事情：在改制方案通過的當(dāng)天晚上，一位曾經(jīng)對改制持激烈反對態(tài)度的員工打電話給彭，向他表示，通過改制，看到了彭真正為企業(yè)謀發(fā)展、為職工謀福利的誠意，為自己曾經(jīng)的行為感到慚愧。而事實也正是如此，改制后的婁底湘運公司“潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸”，企業(yè)一年一個新臺階。
工會主席陳石雄稱：2004年全面啟動改制以來，共處置歷史遺留債務(wù)400多萬元，企業(yè)總資產(chǎn)最開始評估為2.6億元，去年年末核對的公司總資產(chǎn)增長到了3.2億元。也就是說，每個“股東”都得到了“實惠”。
公司招攬營收由2004年的6000多萬元迅速增長至2010年的1.5億元，每年以15%的速度遞增；員工收入穩(wěn)步增長，從2002年人平341元/月到2007年人平728元/月再到2010年的2052元/月，實現(xiàn)了員工收入“三級跳”……
成功改制，給一個瀕臨倒閉的國有企業(yè)帶來了新的春天。
三
創(chuàng)新篇：成功者的眼光始終在遠(yuǎn)處
企業(yè)改制成功了，彭瑞華立足新的起點，乘勢而上，著手和諧的現(xiàn)代企業(yè)制度的全面構(gòu)建。徹底打破企業(yè)原有組織架構(gòu)，建立了便于科學(xué)管理的直線職能式組織體系；引入全新的人力資源管理理念，挖掘潛力，激發(fā)活力；在公司進(jìn)行史無前例的人事制度改革，做到能者上，庸者下，人盡其才，人盡其用，這一系列的改革創(chuàng)新為公司現(xiàn)代企業(yè)制度的全面構(gòu)建打下了堅實的基礎(chǔ)�，F(xiàn)如今，湘運公司所有中層管理崗位均由湖南大學(xué)工商學(xué)院項目組全權(quán)實施、公司協(xié)助組織競聘上崗，企業(yè)原設(shè)的118個副科以上崗位精簡到現(xiàn)在的72個中層管理崗位，并嚴(yán)格實行錄用原則，最終聘用59人，其余所有普通員工崗位也全部實行筆試面試聘用上崗。這些競聘模式，為能干事，想干事的職工提供了充分展示和發(fā)展的平臺，也使企業(yè)各崗位找到了合適的人選。
改制后的公司從人才需求、引進(jìn)方式、管理、培養(yǎng)、儲備等方面入手，在公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)下，以開放的人才觀接納、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。公司請湖南大學(xué)工商管理學(xué)院的專家教授制定了《公司員工三年培訓(xùn)計劃》，根據(jù)該計劃，公司對員工基本素質(zhì)、工作能力、團(tuán)隊學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面進(jìn)行培訓(xùn)，每年投入培訓(xùn)經(jīng)費68萬余元；與湖大工商學(xué)院聯(lián)合舉辦實戰(zhàn)MBA培訓(xùn)班，使管理者積累多學(xué)科知識和管理技能，著重培養(yǎng)管理者的應(yīng)變、預(yù)測、綜合、組織能力，打造復(fù)合型管理人才；同時，筑巢引鳳，積極創(chuàng)造優(yōu)良條件，招聘、錄用大學(xué)生就業(yè)，做到了企業(yè)人才引進(jìn)與承擔(dān)“緩解大學(xué)生就業(yè)壓力”社會責(zé)任兩不誤。
新公司建立后，把企業(yè)安全生產(chǎn)擺到了更加突出的位置，以車輛和駕駛員的管理為基礎(chǔ)，重視行車安全、站場安全和消防安全工作，進(jìn)一步加大了安全投入，2008年上半年投入280萬元建成了婁底市規(guī)模最大、功能最全的GPS監(jiān)控中心，借助GPS衛(wèi)星定位監(jiān)控系統(tǒng)，對營運車輛實行24小時監(jiān)控，實現(xiàn)了由“場外路檢路查”等被動的傳統(tǒng)安全管理向“全程監(jiān)控”等主動的現(xiàn)代安全管理模式轉(zhuǎn)變。
2009年，彭瑞華又以其獨到卓越的見識和發(fā)展的眼光，洞察到辦公網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢，引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)，先后在全公司推行財務(wù)、人力資源等現(xiàn)代信息管理軟件，變手工操作為計算機(jī)管理，改變了人為操作的隨意性、不規(guī)范性，基本實現(xiàn)了無紙化辦公，公司的運行效率得以明顯提升；在公司資金管理上，借助銀行系統(tǒng)網(wǎng)上收支等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的科學(xué)管理功能，在公司全面實施資金收支兩條線，規(guī)范全司資金管理；研發(fā)并準(zhǔn)備實行“客運一卡通”，對全司所有單位的整個運輸生產(chǎn)過程中實行監(jiān)控，規(guī)范運輸生產(chǎn)管理，保證車輛安全運營。這些科學(xué)管理技術(shù)的引入，是管理觀念的創(chuàng)新，管理軟件等信息技術(shù)在全司的順利運行，成功完成了公司管理史上的一次變革。
在生產(chǎn)經(jīng)營方面，鞏固運輸主業(yè)，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)。在確�？瓦\生產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加大了輔助產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展步伐，2008年上半年企業(yè)相繼開通了婁底至吉安、婁底至貴陽、婁底至上海、婁底至昆明等新的省際班線，從而使企業(yè)擁有了全市境內(nèi)主要客運班線及本地至全省13個市、州和廣東、上海、海南、廣西、江西、湖北、福建、浙江、貴州、云南等跨省長途客運班線的班線網(wǎng)絡(luò)，并且著力開發(fā)了縣際客運和農(nóng)村客運線路，鞏固提高短途運輸市場占有份額，進(jìn)一步增強了企業(yè)在客運市場的競爭勢力；著力推行了新版合同文體暨車輛承包金一年一次繳清，首開全國運輸行業(yè)先河，明晰了車輛和班線的所有權(quán)，大大增加了企業(yè)收入；于2009年5月在全司實施了旅客意外保險業(yè)務(wù)，進(jìn)一步增加了企業(yè)收入；與此同時，彭瑞華以敏銳的戰(zhàn)略眼光，積極捕捉發(fā)展機(jī)遇，在原有汽車駕駛培訓(xùn)、汽車維修等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，成功組建了婁底湘華國際旅行社有限責(zé)任公司、婁底湘運旅游運輸有限責(zé)任公司、婁底市湘運出租車有限公司，這些新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭良好；正在著手籌建的金融保險、房地產(chǎn)開發(fā)等公司也將為企業(yè)的發(fā)展增添無限機(jī)。
在別人看來，彭瑞華這幾年事情是干一樁成一樁。外界甚至稱他為“國企改革的魔法師”。彭瑞華不是魔法師，他也沒有魔法。不過，從先進(jìn)的GPS監(jiān)控中心，到主輔業(yè)“遍地開花”；從公司的五年規(guī)劃，到人才儲備計劃，他的眼光始終在遠(yuǎn)處。而談到婁底湘運的未來，剛剛在今年9月28日召開的股東第二屆一次會議上以高票再次當(dāng)選為董事長的彭瑞華的心里早就譜好了藍(lán)圖——帶領(lǐng)公司上市。如果這一步實現(xiàn)，彭瑞華又將在同行業(yè)中創(chuàng)造一個新的“絕無僅有”。
